O papel do RH nos conselhos de administração esteve no centro do debate promovido pela ABRH-MG, que reuniu, nessa semana, no Restaurante Caravelas, em Belo Horizonte, nomes de peso da governança corporativa. O encontro do Comitê de People & Business, formado por diretores e vice-presidentes de Recursos Humanos, contou com a liderança da diretora Junia Rodrigues, curadoria de Mariana Moura e Renata Santana e a participação de Carlos Braga (Fundação Dom Cabral), além dos board members João Senise e Carlos Alberto Júlio. A pauta percorreu temas críticos como sucessão, desenho de incentivos e cultura como sistema operacional das organizações.
A discussão reflete uma tendência clara: o RH ganha cada vez mais espaço na sala do conselho, ajudando a decidir não apenas como a empresa performa hoje, mas sobretudo quem ela será amanhã. Como resume David Braga, presidente da ABRH-MG: “Governança com propósito acontece quando o olhar humano entra na sala do conselho com a mesma força da estratégia e das finanças.”
A Fundação Dom Cabral reforça esse movimento com números que evidenciam a profissionalização em curso: são 30 mil alunos formados por ano e 800 conselheiros capacitados anualmente, em um país majoritariamente composto por empresas familiares, onde proliferam conselhos consultivos que se fortalecem ao adotar boas práticas de governança.
Apesar do avanço, os desafios permanecem. Modelos de governança heterogêneos e títulos diferentes para funções similares confundem a compreensão do papel do RH no conselho. Além disso, a falta de expectativas claras para a área de pessoas mantém “cultura” muitas vezes como conceito amplo — inspirador no discurso, mas tímido na execução. Outro ponto é a ausência de posições críticas nos níveis N1/N2, o que reduz a velocidade de resposta e a capacidade de patrocinar mudanças estruturais. Projetos de inteligência artificial, people analytics e reskilling, embora já transformem o trabalho, ainda têm presença tímida na pauta.
Nos comitês de pessoas, a agenda costuma girar em torno da performance e da conformidade: remuneração de CEO e C-level, sucessão e desenvolvimento de lideranças, além de indicadores de diversidade e eficiência organizacional. Dois pontos, porém, merecem maior atenção: os debates sobre diversidade raramente avançam para métricas de impacto social — onde e como a empresa transforma realidades — e a transformação digital ainda não recebe a densidade estratégica necessária.
Nesse contexto, a distinção entre conselho e diretoria ajuda a redefinir prioridades: cabe à diretoria entregar resultados e ao conselho assegurar a perpetuidade. O papel do conselheiro, e dos comitês como instrumentos de equilíbrio e apoio, é menos “operar” e mais “orquestrar”. E a meritocracia continua sendo um teste de maturidade: aplicá-la com justiça exige critérios claros, transparência e correções de vieses — área em que o RH está mais preparado para atuar do que qualquer outra. Não por acaso, o RH tem se aproximado do CEO, assumindo uma função cada vez mais consultiva e estratégica.
