*Por Mara Benevides
O desenvolvimento de lideranças no século XXI exige uma abordagem muito mais ampla do que a tradicional lista de competências técnicas e comportamentais. Hoje, as organizações têm percebido que desenvolver líderes vai muito além de treiná-los para atingir metas. O foco é cada vez mais voltado para a formação integral da pessoa que lidera — com ênfase no autoconhecimento, na inteligência emocional e na capacidade de criar ambientes que promovam segurança psicológica e inclusão genuína.
Apesar de competências como empatia, foco em resultados, comunicação e inteligência emocional continuarem sendo importantes, elas agora fazem parte de um conjunto maior, que inclui a habilidade de inovação e de transferência de inovação nas equipes, o cultivo de ambientes diversos e acolhedores, e o compromisso contínuo com o desenvolvimento pessoal. Ou seja, liderou deixou de ser uma função baseada apenas em domínio técnico ou carisma, e passou a ser uma prática fundamentada em consciência e propósito.
Nesse cenário, o equilíbrio entre habilidades técnicas e emocionais é um dos principais desafios. As habilidades técnicas, por mais relevantes que sejam, podem ser adquiridas com certa facilidade por meio de cursos, consultorias e literatura especializada. Já as habilidades emocionais estão profundamente ligadas à história de vida, aos valores pessoais e à bagagem emocional de cada indivíduo. Por isso, um programa de desenvolvimento de liderança realmente eficaz deveria priorizar o investimento em competências humanas, pois são esses que sustentam uma liderança estratégica e transformadora. Na prática, esse tipo de desenvolvimento pode ter impactos reais e profundos na cultura de uma organização.
As metodologias de desenvolvimento de liderança são diversas, mas o diferencial é na personalização. Os programas genéricos têm impacto limitado, enquanto aqueles baseados em diagnósticos profundos, alinhados às necessidades do negócio e aos perfis dos líderes, mostram resultados mais consistentes. Isso se aplica ainda à gestão de diferentes gerações, onde a personalização na forma pode variar, mas os conteúdos e objetivos devem ser comuns. Iniciativas como rodas de conversa e mentoria intergeracional favorecem a integração e fortalecem a liderança. Ainda assim, os erros persistem: muitos programas ignoram as especificidades da organização, não envolvem os próprios líderes no processo e apostam em soluções de prestígio, mas desconectadas da realidade. O sucesso é na escuta ativa e no alinhamento entre cultura e estratégia.
Para medir o retorno de investimento (ROI) desses programas, é importante ir além das métricas tradicionais. Indicadores como redução no faturamento voluntário, absenteísmo e licenças por questões psicossociais ainda são úteis, mas novas informações ganham espaço. A ausência de exigências de compliance, o desempenho consistente das equipes, o engajamento elevado e a formação de sucessores preparados para assumir posições-chave são sinais cada vez mais valorizados de uma liderança efetiva.
No centro de tudo isso é uma autoliderança. Um líder só pode dirigir uma equipe com precisão e direção se ele mesmo souber onde quer chegar e para ser capaz de cuidar da própria trajetória. A autoliderança está diretamente ligada ao autoconhecimento e ao compromisso com o próprio desenvolvimento. Liderar os outros é, antes de tudo, liderar a si mesmo com responsabilidade e coerência.
Essa lógica se aplica ao desafio de promover a mesma diversidade, equidade e inclusão de forma autêntica. Muitas vezes, os líderes reproduzem os preconceitos do seu contexto social, familiar e educacional. Por isso, os programas de liderança precisam incluir componentes que os ajudem a compreender o valor da diversidade, que sensibilizem os líderes sobre suas próprias opiniões e que incentivem a escuta sem julgamento. A inclusão simplesmente nasce do conhecimento, da empatia e da disposição para rever pontos de vista de forma construtiva.
Por fim, vivemos em um mundo de mudanças aceleradas, impulsionadas por transformações digitais, crises e novos modelos de trabalho. Isso exige dos líderes competências que nem sequer foram mencionadas em programas de desenvolvimento há poucos anos: adaptabilidade, flexibilidade, resiliência e visão estratégica. A capacidade de lidar com o imprevisível e de manter uma equipe unida e produtiva mesmo diante da incerteza tornou-se essencial. Desenvolver essas competências é preparar líderes não apenas para o presente, mas também para o futuro.
E se há uma certeza nesse caminho de transformação é o seguinte: se você quer mudar a cultura de uma empresa, comece a mudar os hábitos e rituais de seus líderes. É por meio deles que a cultura se torna viva, consistente e verdadeiramente inspirada.
*Embaixadora da ABRH-MG em Uberlândia
